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“卖身”绯闻背后,藏着一个矛盾的麦德龙

零售业的巨头收购大戏又一次上演了。这一次是阿里和麦德龙。

据外媒此前报道,阿里巴巴和德国零售巨头麦德龙正在展开新一轮谈判,或收购其中国业务的部分股权。

难道麦德龙要步家乐福中国的后尘,成为互联网巨头的一颗棋子?

麦德龙被“卖身”其实已经不是第一次了,腾讯、复星都和麦德龙有过“绯闻”。此前家乐福中国就被腾讯和永辉接手了,但那么多真真假假的“绯闻”背后,或许麦德龙都不知道到底要卖给谁最划算了。

卖还是不卖、卖给谁、什么时候卖、怎么卖,麦德龙即便想要完美成就这桩生意,也得考虑好这些矛盾的问题。这个早在1995年就进入中国的第一家连锁商场合资企业,凭何落得如今这般狼狈的地步?

十年河东,十年河西,答案就在麦德龙最近十年的发展中。我们清晰地看到,“青年”麦德龙变得越来越矛盾了。

矛盾的麦德龙

2010年是麦德龙的一个拐点。这一年,麦德龙的营收开始下滑,有数据显示,近两年麦德龙的营收已经远不如自己的巅峰时期。在中国市场,麦德龙虽然一直在开店,但越来越低的增长率也让麦德龙看起来甚是乏力。

麦德龙跌落神坛,不复往日英气,也许得怪自己的这一颗充满矛盾的内核。

从企业性格方面看,麦德龙近十年中既表现出了大胆,又表现出了保守,让人难以琢磨。

2010年,麦德龙联合富士康试水消费电子连锁卖场——万得城,2014年,麦德龙又进军了便利店业务,在上海落地了“合麦家”便利店。但结果不尽如人意,万得城和合麦家纷纷败北。对于万得城的失利,麦德龙曾言明其中无奈:在中国市场遭遇了激烈竞争,难以盈利。

而且,麦德龙对于新业态的大胆尝试却没有体现在传统门店上。二十多年的时间里,麦德龙也只在中国开了95家店,远不如同时期的家乐福和沃尔玛。近几年麦德龙扩张的速度基本都维持在每年3到5家,速度极其慢,位置也都远离了市中心。

也许新旧业务于麦德龙有不同的意义,是麦德龙既大胆又保守的根本原因。但或许也可以说,麦德龙在大胆时看轻了市场竞争的激烈程度,在保守时却看重了市场竞争的激烈程度。

再从战略方面看,麦德龙一面希望实现多点开花,另一面却又表现出严谨的专一性。

如果去看这几年麦德龙的各种布局,从电商到O2O再到餐饮,会发现比起一些同行,麦德龙在战略层面并不算一个落后者。麦德龙之所以要紧跟新零售的各种潮流,一方面是源于中国区的增长压力,另一方面也是希望开启多业务驱动的时代。

不过目前来看,其中有些板块的进展并不顺利,比如线上业务。麦德龙其实很早就有了线上业务,2015年也和阿里合作开了天猫店,但是最近几年线上业务并没有给麦德龙带来多大的增长。

相反,麦德龙的优势B端业务表现比较亮眼。据相关数据,麦德龙的福利礼品业务在16/17财年的营收增长达30%。而麦德龙对于B端业务也是非常上心,从推出移动应用“拍客”到加强供应链、物流等方面的服务能力,麦德龙无疑想要更好地服务于B端。

但成也B端,败也B端,一直以会员制吸引商业会员的麦德龙,其实并不擅长做面对C端用户的会员制, 门店偏僻,商品不适合以及不佳的购物体验,是不少C端用户对麦德龙的印象。

换个角度去看,其侧重B端的零售战略,也决定了其在商品采购标准上,更偏向于照顾企业客户的需求。

但是企业采购往往是有固定预算的,而且一来麦德龙的企业客户种类繁多,比如小型零售商、小型餐馆、小型工厂等,二来采购人和最终使用者是不同的角色。

所以对麦德龙来说,基于范围内的预算,也就是成本考量,其在采购时通常更关注宏观的品牌和商品属性,容易忽略微观方面的商品等级和质量。换言之,麦德龙在商品品质上无法保证满足所有用户的需求。

这么来看,B端战略下养成的服务和运营习惯,其实让对商品质量不敏感的麦德龙在面对严苛的C端消费者时多少都会吃点亏,所以C端会员制难做起来也就不足为奇了。

既要C端又要B端,既要多点开花,又舍不得将重心移开B端,但C端和B端的服务模式和重点存在很大的区别,是麦德龙不得不面对的现实。

最后从阿里收购这件事来看,此前有报道称麦德龙早先就和阿里有过接触,但当时的中国区负责人态度强硬,导致阿里和麦德龙没有合作成功,如今态度的一百八十度大转变,又与阿里走近,足见麦德龙在这件事中的矛盾心理。而这个矛盾,或许就是卖与不卖的纠结。

矛盾的麦德龙,也正在一步步告别过去的自己。

麦德龙回不去黄金时代了

面对机遇和挑战,企业在发展过程中有矛盾心理,是再常见不过的了。但从一系列的举动,以及麦德龙的真实发展情况来看,麦德龙显然还没有找到处理好这种矛盾的好方法。

这种矛盾背后,其实藏着麦德龙想重回巅峰的愿望。或者说,麦德龙近十年来的所有尝试和对未来的预判,都是试图将自己拉回到曾经的黄金时代,那个时代,麦德龙发展的风生水起,营收、盈利都非常好,可以说高枕无忧。

当然,麦德龙拥有的也不完全是坏消息,2018年麦德龙中国区业务增长了2%,且麦德龙一直是以盈利的状态在生存的。如果对比当下的一些同行,麦德龙这个老牌零售巨头的确是超出一截的。

但对比七八年前麦德龙中国业务的疯狂增长,现在的麦德龙已经大不如从前了。况且,能够生存绝不是麦德龙的理想状态,在随时变化的中国零售业,这样的麦德龙也不经打。

麦德龙走到今天这个境地,如果非要揪出一个根本原因,大概是麦德龙越来越不懂中国市场和中国消费者们了。因为这片土地上的消费者和竞争者,甚至比麦德龙变得还要快得多。

近十年的不平路,或许已经让麦德龙看开了。自己既然做不起来,不如干脆就卖掉,或者找一个强大的合作伙伴来帮忙,交给他去打理。毕竟自己曾经尝试过各种方法,但现实最终还是没有给自己好脸色。

目前距离阿里和麦德龙的“绯闻”过去快一个月了,双方都还没有进一步的消息,足见这场跨时代巨头之间的谈判,可能还是存在一些关键的分歧。但阿里这个拥有浓厚2B和2C基因的中国最大零售商的出现,还是让麦德龙看到了一丝转机。

如果阿里愿意倾己之力去帮助麦德龙,或许麦德龙会就此迎来一个快速的爬坡阶段,重新找到当初傲视群雄的感觉,在中国站得更稳。不过,这一切都是美好的想象。对麦德龙来说,卖给阿里,自己退出,可能是一个最接近现实的未来结果。

其实,用过去的种种失意和一个尚未实现的宏愿,去换一笔还算丰厚的资金,麦德龙不亏,就此不用劳心费神远比如履薄冰、战战兢兢,舒服多了。

但阿里真的是个好归宿吗?

阿里可能不是麦德龙的救星

论及麦德龙为什么和阿里走的这么近,或许4年前开启的那次深度合作,为今天的收购埋下了伏笔,比起腾讯们,麦德龙显然与阿里更亲。

某种程度上看,阿里比其他对手都要更了解麦德龙,最后不管是牵手阿里,还是委身阿里,麦德龙似乎也找不到更合适的人选了。

但在收购这件事上,实事求是地说,阿里不见得就是最好的归宿。

一方面,阿里过去几年通过买买买已经将大润发、三江、联华超市等纳入麾下。 当时,外界对于这样的联合是普遍看好的,认为阿里的赋能整合能够让这些传统基因很重的零售巨头改头换面。

但事实并没有按照这种猜想去走。高鑫零售(大润发母公司)最新发布的一份财报显示,2018年年度总营收1013亿元,同比2017年下滑了1%;利润总额(经营溢利)为41亿元,同比下滑6.5%;净利润为28亿元,同比下滑6.7%。

阿里对大润发的一年多的改造,说失败还为时尚早,但整合效果没有看出来却也是事实。而且,大润发并非个例,2016年就已经和阿里合作的三江,去年的半年报也是很难看。

大润发、三江和麦德龙有很多相似之处,既然对实体零售商的整合颇显吃力,阿里难道就能让麦德龙一下子翻身,概率并不大。

另一方面,阿里的收购风格一向是说一不二的,在业内不少人看来其具备较强的控制欲。 更为难堪的是,阿里好像被套了一个“魔咒”,其过去收购的不少公司,最后都没有发展起来,要么日渐衰落,要么干脆被边缘化了,比如虾米音乐、天天动听、雅虎中国等。

阿里的这些魔咒会不会在麦德龙身上上演,没有人知道。但一旦上演,麦德龙真的就回不到过去了。不过,若是麦德龙抱有一种“死马当活马医”的心态,那这一切也就无所谓了。

但话说回来,既然改造大润发们没有取得好的成果,阿里为什么仍然还要接触麦德龙?其实阿里想要拿下麦德龙的原因,或许不仅仅是想要一个新的零售改造标本这么简单,可能还看上了麦德龙的地。值得注意的是,今年以来互联网企业也刮起了一阵买楼风,苏宁、京东等纷纷砸钱买地买楼。

作为一个仓储式门店零售品牌,麦德龙多年来在中国积累了大量的自有房产,面积多在一万平米以上,一旦阿里拿下麦德龙,这些仓储将可以为阿里所用,成为其布局供应链的一个筹码。某种程度上看,对阿里来说,麦德龙的地产价值或许比零售价值要更大。

但不管怎样,即便麦德龙最后找到了一个好的买家,即便最后以一个不错的价钱卖给了阿里,麦德龙都不会是从前的那个麦德龙了,一旦不幸成为阿里的储物间或者物流工具,一切重新学习,零售业务的舞台可能也只能看别人演绎了。或者说,如果麦德龙必须要重新开始,而这和现在的麦德龙可能再也无关了。

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